Les tensions ne naissent pas de nulle part
Dans une organisation, une tension ne surgit jamais par hasard.
Elle s’installe, progressivement, souvent silencieusement, jusqu’au moment où elle éclate ou jusqu’au moment où elle s’enkyste, ce qui est encore plus difficile à traiter.
Ce que la plupart des managers et des DRH observent, c’est la tension elle-même.
- Le conflit visible.
- La friction quotidienne.
- L’ambiance qui se dégrade.
Ce qu’ils voient moins facilement, en revanche, c’est ce qui l’a produite.
En effet, derrière presque toutes les tensions organisationnelles, il y a une cause structurelle. Quelque chose dans le fonctionnement de l’organisation crée les conditions de la friction et tant qu’on ne traite pas cette cause, la tension revient sous une autre forme, avec d’autres personnes, dans un autre service.
Voici les cinq sources les plus fréquentes.
1. Les rôles flous ou chevauchants
C’est, de loin, la source de tension la plus répandue.
- Deux personnes pensent être responsables de la même chose.
- Personne ne sait vraiment qui l’est.
- Les périmètres ont évolué sans que personne ne le formalise.
Le résultat est toujours le même : des doublons, des oublis, des frustrations et surtout, des conflits de légitimité.
- « Ce n’est pas mon rôle. »
- « Je croyais que c’était le tien. »
- « Personne ne m’avait dit que je devais m’en occuper. »
Ces tensions ne signalent pas un problème de caractère ou de mauvaise volonté. Elles signalent un problème de clarté.
Ainsi, quand les rôles ne sont pas définis avec précision et quand cette définition n’est pas partagée, comprise et acceptée par tous, la friction devient inévitable.
La question à se poser : « Dans votre organisation, chaque personne décrit-elle son périmètre de responsabilité sans hésiter ? Et est-ce que sa description est cohérente avec celle de ses collègues ? »
2. Les circuits de décision opaques
- Qui décide quoi ?
- Qui valide quoi ?
- Qui doit être consulté?
- Qui doit simplement être informé ?
Dans beaucoup d’organisations, ces questions n’ont pas de réponse claire. Les décisions se prennent dans des espaces informels, un couloir, une conversation entre deux personnes, un échange de messages rapides et ceux qui n’y participent pas découvrent les décisions après coup.
Cette opacité génère deux types de tensions très différents.
D’un côté, elle frustre ceux qui se sentent mis à l’écart. Ils apprennent par hasard ce qui les concerne directement.
De l’autre côté, elle lasse ceux qui prennent les décisions et qui ne comprennent pas pourquoi on leur reproche des choix qui leur semblaient évidents.
Ces deux frustrations s’alimentent mutuellement. Par conséquent, elles créent une méfiance durable envers la direction, le management ou les collègues.
La question à se poser : « Dans votre organisation, les règles du jeu décisionnel sont-elles connues de tous ou seulement de quelques-uns ? »
3. Les charges déséquilibrées et invisibles
Il y a toujours, dans une équipe, des personnes qui portent plus que les autres, parce qu’on leur a confié plus, parce qu’elles ont absorbé des rôles informels que personne n’a jamais formalisés ou parfois parce qu’elles ont dit oui trop longtemps, sans que personne ne remarque à quel point leur charge avait grossi.
Ce déséquilibre, quand il dure, alimente deux types de tensions en entreprise bien distincts :
- Chez ceux qui portent trop : l’épuisement d’abord, puis la frustration et le ressentiment, envers ceux qui portent moins, le management qui ne voit pas, une organisation qui récompense la surcharge en en demandant encore plus.
- Chez ceux qui portent moins : parfois une culpabilité diffuse ou au contraire, une incompréhension face à la tension des autres. « Je fais ma part, je ne comprends pas pourquoi l’ambiance est si lourde. »
Ce déséquilibre est rarement intentionnel. Pourtant, il est presque toujours évitable si l’organisation se donne les moyens de le voir.
La question à se poser : « Avez-vous une vision claire de ce que porte réellement chaque membre de l’équipe, pas seulement sur le papier, mais dans les faits ? »
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4. L’absence d’espaces de régulation
Une tension non dite ne disparaît pas, elle se déplace.
Elle migre dans les non-dits, dans les regards, dans les réunions qui se passent mal sans qu’on sache exactement pourquoi. Elle s’accumule et puis un incident mineur, un email mal formulé, une remarque de travers, la fait exploser de façon disproportionnée.
Ce phénomène signale presque toujours la même réalité : il n’existe pas, dans cette organisation, d’espace dédié à la régulation.
- Pas d’espace pour dire « quelque chose ne va pas ».
- Pas de moment pour nommer ce qui frotte sans que ce soit vécu comme une attaque, une plainte ou un problème.
- Pas de culture de la parole régulière sur le fonctionnement collectif.
Or, les organisations qui gèrent bien les tensions en entreprise ne sont pas celles où il n’y en a pas. Ce sont celles où les tensions remontent tôt, dans un cadre sécurisant, avant de devenir des crises.
La question à se poser : « Existe-t-il dans votre organisation un espace régulier, structuré, sécurisé, pour parler du fonctionnement collectif, pas seulement des résultats ? »
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5. Le sens qui s’est perdu en chemin
Certaines tensions n’ont pas de cause organisationnelle apparente.
- Les rôles sont clairs.
- Les décisions sont transparentes.
- La charge est équilibrée.
Et pourtant, quelque chose ne va pas, l’équipe avance, elle produit mais quelque chose s’est éteint.
Dans ces cas-là, la source est souvent plus profonde : le sens.
- Pourquoi on fait ce qu’on fait ?
- En quoi ce travail compte ?
- Comment ma contribution s’inscrit dans quelque chose de plus grand que moi ?
Quand ce sens n’est plus perceptible parce que la direction stratégique a changé sans explication, les valeurs affichées ne correspondent plus aux pratiques réelles, les efforts ne sont jamais reconnus, les collaborateurs se décrochent, pas brutalement mais progressivement.
Et ce décrochage progressif génère ses propres tensions :
- Entre ceux qui sont encore engagés et ceux qui ne le sont plus.
- Entre le management qui ne comprend pas la démotivation et les équipes qui ne comprennent pas pourquoi on ne les voit pas.
La question à se poser : « Dans votre organisation, les collaborateurs savent-ils en quoi leur travail contribue à quelque chose qui a du sens pour eux et pas seulement pour l’organisation ? »
Ce que ces cinq sources ont en commun
- Rôles flous.
- Décisions opaques.
- Charges déséquilibrées.
- Absence de régulation.
- Perte de sens.
Ces cinq sources de tension paraissent différentes et pourtant elles ont un point commun : elles sont toutes le résultat d’un implicite qui n’a pas été rendu explicite.
- Un rôle non clarifié.
- Une règle décisionnelle non formalisée.
- Une charge non rendue visible.
- Un espace de parole non créé.
- Un sens non partagé.
Ce n’est donc pas une question de mauvaise intention, c’est une question de culture organisationnelle et de priorité : « Est-ce qu’on se donne le temps et les moyens de rendre explicite ce qui, sans cela, reste dans l’ombre ? »
Par où commencer ?
Identifier la source est déjà, en soi, une étape décisive.
Beaucoup d’organisations traitent les symptômes, la tension visible, le conflit déclaré, sans jamais remonter à la cause. C’est pourquoi, les symptômes reviennent, inlassablement, sous des formes différentes.
La démarche juste commence par observer, nommer, reconnaître ce qui se passe réellement, sans chercher immédiatement à corriger ou à minimiser. Puis elle passe par la co-construction de réponses, avec les équipes, pas pour elles.
En effet, les organisations qui traversent les tensions sans en être fragilisées ne sont pas celles où tout est parfait, ce sont celles où les problèmes se disent, s’accueillent et se traitent ensemble.
