- La restructuration est annoncée.
- La nouvelle organisation est dessinée.
- Les équipes sont recomposées.
Pourtant, à ce stade, l’essentiel reste encore à faire car une organisation ne fonctionne pas uniquement grâce à un nouvel organigramme.
Elle fonctionne lorsque les rôles sont clarifiés et compris par tous et c’est précisément là qu’intervient l’étape suivante.
Redéfinir les rôles.
- Clarifier ce que chacun fait vraiment dans la nouvelle organisation.
- Préciser les périmètres, les responsabilités et les interfaces.
Sans cette étape, la nouvelle structure reste une coquille vide et les anciens dysfonctionnements réapparaissent sous de nouveaux noms.
Voici le guide pratique pour redéfinir les rôles après une restructuration avec méthode.
Principe 1 – Partir des missions, pas des personnes
La première erreur consiste à partir des personnes en place pour définir les rôles de la nouvelle organisation.
La question est alors formulée ainsi :
« Qu’est-ce qu’e va faire Untel dans la nouvelle organisation ? »
Or, les rôles ne devraient pas être construits à partir des disponibilités ou des habitudes existantes.
Dans un premier temps, les missions nécessaires au fonctionnement de la nouvelle organisation doivent être identifiées et décrites.
Dans un second temps, les responsabilités correspondantes doivent être attribuées aux personnes les mieux placées pour les assumer.
Lorsque cette logique n’est pas respectée, les anciens modes de fonctionnement ont tendance à être reproduits sous une nouvelle structure.
Principe 2 – Définir chaque rôle en trois dimensions
Une fois les missions identifiées, encore faut-il les traduire en rôles clairement définis.
À cet égard, chaque rôle devrait être décrit selon trois dimensions complémentaires.
- Ce que je produis : les livrables, les résultats attendus et les contributions concrètes de ce rôle à l’organisation.
- Ce que je décide : les périmètres de décision autonome, ce qui doit être consulté et ce qui doit être validé par un autre niveau.
- Avec qui j’interagis : les interfaces internes et externes, les dépendances et les points de coopération essentiels.
Sans ces trois dimensions, un rôle reste flou et reproduit exactement les dysfonctionnements que la restructuration était censée corriger.
Principe 3 – Co-construire avec les personnes concernées
Toutefois, même lorsque les rôles sont correctement conçus sur le papier, leur appropriation ne peut être considérée comme acquise.
C’est pourquoi leur définition doit être co-construite avec les personnes concernées.
Cette co-construction n’est pas une consultation symbolique mais une démarche structurée dans laquelle chacun contribue à la préciser de son propre périmètre et à clarifier des interfaces.
Cette démarche prend du temps, pourtant elle en fait gagner beaucoup en évitant les conflits de territoire, les doublons et les malentendus qui surviennent inévitablement quand les rôles sont imposés sans dialogue.
Principe 4 – Nommer les zones de chevauchement
Même lorsque ce travail de clarification est réalisé avec rigueur, une difficulté subsiste.
En effet, dans toute organisation restructurée, certaines zones de chevauchement entre rôles demeurent inévitables.
Leur existence ne doit pas être considérée comme une anomalie de conception. Elle constitue une caractéristique normale de toute organisation complexe.
En revanche, lorsque ces zones ne sont ni identifiées ni traitées, des conflits de territoire peuvent être générés ou, à l’inverse, certaines responsabilités peuvent se retrouver sans propriétaire clairement identifié.
Ces zones doivent donc être nommées explicitement et les modalités de coopération associées doivent être précisées.
Principe 5 – Prévoir une période d’ajustement
Enfin, même lorsque les rôles ont été clarifiés et les interfaces précisées, le travail ne peut être considéré comme terminé.
En pratique, aucune définition de rôle ne résiste totalement au premier contact avec la réalité.
Les premiers mois qui suivent une restructuration constituent une période d’apprentissage et les rôles se précisent à l’usage.
Certaines missions révèlent des interdépendances qu’on n’avait pas anticipées et certains périmètres doivent être élargis ou, au contraire, resserrés.
Prévoir formellement une période de révision, à 3 mois, à 6 mois, ainsi qu’un espace permettant de nommer et de traiter les ajustements nécessaires, c’est ce qui transforme une définition de rôles en une organisation vivante.